Warum Führung heute weniger Antworten geben muss – und mehr Klarheit schaffen sollte.
Ich erlebe es fast in jedem zweiten Führungsteam: Mitarbeitende klopfen an, bei jeder kleinen Unsicherheit. „Wie soll ich das machen?“ „Passt das so?“ „Was würden Sie tun?“ Und die Führungskraft antwortet. Wieder… und wieder. Bis der Kalender voll ist mit Fragen, die eigentlich das Team selbst hätte beantworten können.
Das wird oft als gute Führung verkauft. Ansprechbar sein. Da sein. Antworten liefern. In Wahrheit ist es meistens das Gegenteil: ein Zeichen dafür, dass niemand weiß, woran er sich orientieren soll, wenn die Führungskraft gerade nicht im Raum ist.
Und die typische Reaktion darauf? Noch mehr Kontrolle. Noch ein Abstimmungstermin. Noch ein Bericht, noch eine Freigabeschleife. Das fühlt sich nach Führung an. Ist aber meistens Symptombehandlung – und macht die Sache langfristig schlimmer, nicht besser. Je enger kontrolliert wird, desto weniger Verantwortung bleibt beim Team. Und desto mehr landet am Ende wieder bei einer einzigen Person: bei Ihnen.
So wird aus Führung ein Nadelöhr. Und aus der Führungskraft ein Flaschenhals, an dem sich die ganze Organisation staut.
Aus arbeitspsychologischer Sicht ist das gut erklärbar: Menschen brauchen keine Kontrolle, um gut zu arbeiten. Sie brauchen Orientierung. Wer weiß, welches Ziel gilt, welche Verantwortung er trägt und woran eine gute Entscheidung erkennbar ist, entscheidet selbst – und muss nicht ständig nachfragen. Fehlt dieser Rahmen, bleibt nur eine Möglichkeit: fragen, warten, absichern.
Die aber eigentlich unbequeme Frage lautet deshalb nicht: Wie kann ich mein Team besser führen? Sondern: Fehlt meinem Team Kompetenz? Oder fehlt meiner Organisation die Klarheit, an der sich mein Team orientieren könnte?
Der Unterschied ist entscheidend. Das eine ist ein Personalthema. Das andere ein Führungsthema – und Ihr Hebel. Woran orientieren sich Ihre Führungskräfte eigentlich, wenn Sie nicht im Raum sind?
